Hace algo más de un año, en Sincrofarm dimos un paso importante: incorporar de forma estructurada la filosofía Kaizen, uno de los pilares del Lean Manufacturing, a nuestro día a día. Kaizen es un término japonés que significa literalmente:
- Kai (改): cambio
- Zen (善): bueno, para mejor
No como un proyecto puntual, ni como una iniciativa aislada, sino como una nueva manera de trabajar: observar los procesos, trabajar en equipo y tomar decisiones basadas en datos.
Hoy, tras doce meses de recorrido, el balance es claro: Kaizen es un camino lento, exigente y constante, pero también sólido y profundamente transformador.
Kaizen: una filosofía que va más allá de las herramientas
En entornos industriales regulados como el farmacéutico y el de los complementos alimenticios, propios de la fabricación a terceros, esta filosofía encaja especialmente bien. No se trata de cambiar por cambiar, sino de entender los procesos, estandarizarlos, medirlos y mejorarlos, siempre poniendo a las personas en el centro.
Desde el inicio, en Sincrofarm, como fabricante a terceros de complementos alimenticios y medicamentos, tuvimos claro que Kaizen debía adaptarse a nuestra realidad industrial, a nuestra cultura y a nuestros equipos. Y ese ha sido un factor clave para el avance del proyecto. Las acciones y cambios que se apliquen deben funcionar al equipo y en muchos casos, ser diseñados por este y para este.
Daily Kaizen: cuando la mejora forma parte del día a día
Uno de los primeros proyectos en ponerse en marcha fue el Daily Kaizen, implantado en producción, mantenimiento y logística. Es una manera de empezar el día en equipo, viendo en que trabajaremos, como lo haremos y qué necesitamos.
En estas dinámicas se revisan aspectos operativos del día a día y se contrasta lo planificado con lo realmente ejecutado. Aquello que marcamos en rojo, no es un fracaso, es el indicador de una desviación o problema no considerado y por consiguiente una oportunidad de mejora en la próxima fabricación identificando y solucionando la causa raíz.
A lo largo del primer año se han generado más de un centenar de acciones de mejora, muchas de ellas ya cerradas con resultados positivos, y otras aún en fase de análisis o validación. Kaizen no busca velocidad, sino consistencia.
Productividad y eliminación del desperdicio
Otro de los focos ha sido el análisis de la productividad en determinadas líneas de envasado, abordándolo desde una perspectiva muy Lean: identificar ciclos, observar la operativa real y eliminar el desperdicio.
Un muda es desperdicio, lo que quiere kaizen es la caza al muda. No significa trabajar más rápido, sino trabajar mejor: reducir tiempos innecesarios, simplificar tareas, evitar movimientos superfluos y facilitar el trabajo de los equipos. En este sentido, el análisis detallado de los procesos ha sido clave para entender dónde están las verdaderas oportunidades de mejora.
Como principio básico: no se puede mejorar aquello que no se conoce. Y para conocer, primero hay que observar, medir y ordenar.
Todo parametrizado, todo visible
Uno de los grandes avances ha sido la apuesta por la estandarización de los procesos. El objetivo es que cualquier persona formada pueda entender una línea, realizar ajustes correctos y no depender del conocimiento tácito de unos pocos.
Esto aporta múltiples ventajas:
- Mayor robustez operativa.
- Menor riesgo de errores.
- Facilita la formación y la polivalencia.
- Asegura que no se olviden tareas críticas.
Un año de retos: perspectiva realista
El objetivo de esta filosofía es crear hábitos positivos, poco a poco, de los que veremos un efecto a medio-largo plazo. Pero… ¿Qué hemos vivido en el corto plazo?
En el corto plazo, se ha hecho un gran esfuerzo primero por comprender esta filosofía y poderla transmitir correctamente. A la hora de aplicar tantos cambios, era de esperar cierta resistencia. Implica sacar a la gente de su zona de confort y esto puede ofrecer distintas reacciones.
Para afrontar este reto, la misma aplicación de Kaizen ha resultado ser la solución. Gracias a mucha comunicación inicial y a mejorar también la comunicación interna, se han empezado a ver resultados. Datos objetivos que han ayudado a dar el último paso a aquellos que lo veían más complicado al inicio.
Por otro lado, el ritmo frenético del día a día, no es compatible con un cambio de filosofía y procesos de este calibre. Hemos conseguido entender la necesidad del cambio antes de tomar la decisión de iniciar este proyecto. La confianza en que íbamos a ver resultados positivos en el largo plazo ha dado sus frutos antes de lo esperado. Ha sido necesario focalizarnos en proyectos y procesos claves, para poder implementar los cambios correctamente y seguir avanzando con más fuerza, y dirección.
Mejora continua también en planificación, mantenimiento y logística
Kaizen no se ha limitado a producción. A lo largo de este año se han iniciado iniciativas en los departamentos de mantenimiento y logística, incluyendo la participación de oficinas en algunos de estos proyectos, debida la transversalidad de los proyectos. Todo pasa en el GEMBA, “donde ocurren las cosas”
Además, la metodología 5S ha empezado a implantarse de forma progresiva en determinadas áreas, sentando las bases para entornos de trabajo más ordenados, seguros y eficientes.
5S: Seiri (clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina).
El objetivo es expandir esta filosofía, área por área, hasta que sea la manera de pensar de todo el equipo de Sincrofarm.
Personas, datos y mejora continua en entornos GMP
Si hay un aprendizaje clave tras este primer año es que Kaizen es, sobre todo, una cuestión de personas. La resistencia al cambio es natural, pero escuchar, probar y dejar que los datos hablen ha sido la mejor forma de avanzar sin generar ruido innecesario.
Hoy, Kaizen forma parte de la conversación interna de Sincrofarm. No como una moda, sino como una herramienta para analizar con datos, proponer mejoras y construir procesos más sólidos gracias a un trabajo conjunto.
El camino continúa. Hay proyectos en marcha, otros en fase de definición y muchos aprendizajes por delante. Pero la base ya está creada: una organización que observa mide y mejora de forma continua.
Porque en la mejora continúa aplicada a la fabricación a terceros de complementos alimenticios y medicamentos, el verdadero éxito no está en llegar rápido, sino en no dejar de avanzar.